跑了1135家制造企业,我终于明白他们是怎么把自己玩死的了

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发布时间:2018-01-15 05:44

[亿欧导读 ] 今天我就跟你们说说,制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。

作者介绍:兔哥(阚雷),转型工场CEO,工业区块链实验室首席研究员

上个月,我受担任顾问的研究院里安排,担任了一个政府调研项目课题组的现场组长,领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况,并给政府提供转型升级的方案建议。

这一个月可给我忙的够呛,连座谈带参观诊断,每天至少4家企业,多的时候有一天9家的。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料,到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子,还有创业孵化器,基本跑了个遍。

上周我数了一下,这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了!老实说我自己也挺惊讶的,看来我学历虽然没老专家们高,但好歹比他们勤快,因为他们在空调间里陪领导开会的时间,我都在工厂里听企业介绍经验教训。

走得多,见得多,感慨也不少,尤其是这几年制造企业日子不好过,大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋,成功的有那么一些,但更多的是把自己玩死的。

按照我马云爸爸的说法(没错,我攀亲戚就是这么直接),成功经验各有不同,失败教训总是相似。

所以今天我就跟你们说说,制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的。

一、巨婴

当你是个乞丐的时代,千万不要吹牛,假装自己是皇上,给爷来个御厨,因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来。

吹得时间久了,别人没信,你可能反而把自己骗信了。

我走过的1000多家制造企业里,70%都是自己感觉四面楚歌,渠道、店铺全军覆没,人力、材料成本日日攀升,靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱,拉着代理商加盟商吃吃喝喝,这些老办法是没啥希望了。想突围呢?放眼一望,四面八方都是互联网、互联网、互联网!

于是土豪们纷纷开始“转型”,做吸尘器的改作机器人,做农机的改做无人机,做衣服的改做定制互联网平台,天下熙熙攘攘,皆为贴上互联网。

很多人以为传统企业不懂互联网,其实按照我的经验,工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词,其实土豪们比谁都明白,因为各种培训班他们都去了嘛,跟你聊三个小时不带重样的。然而我转进他们车间一看,乱七八糟一塌糊涂,连20年前的基本精益生产都没有,你只要问一句,他们就会说“国内这个行业都是这样的,我们还是比较好的呢!”。

所以我觉得,传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战,还不如说是自己内部作死。他们是通过一次次美好而成功的战术,让自己最终陷入了战略困境之网,现在是越挣扎,网子勒的越紧。所以现在也有越来越的制造企业发现,好像自己什么都不做,反而活的还好一些,而这种看起来的“好一些”,麻痹了他们对于现状和未来的判断,这是另一种作死。

中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动,当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座,热血沸腾的时候,一拍脑袋可以豪掷千金,我就见过一个做钢管的公司,给员工连个口罩都不舍得买,却扔几千万去开发APP互联网平台的。而这些“跨越式”发展的企业,一旦遇到挫折,又立刻缩回来,变得比任何人都保守,你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际。然后开始怨天尤人,跟政府抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的,高呼“实业难做”,企图让政府出手救他。

如果说爱国主义是恶棍最后的避难所,那么坚守实业就是烂企业最后的护身符。我见过一家企业根本没有技术可言,靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家,当年靠着关系辉煌过一段,但是车间管理一塌糊涂,帖上个“坚守实业”的标签,就把自己当成了国家民族的救星,站上了道德制高点。

我替国家谢谢您,求您千万别再坚守了,您除了浪费国家的资源没啥贡献,趁早关门该干嘛干嘛去吧,国家其实没有您坚守会更好……

中国的很多制造企业就像一个巨婴,不是大笑就是大哭,要么激进要么蜷缩,总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至政府、下至企业,人人都在谈转型升级,但是我看到的是,真正能够转型升级的,少之又少。大多数都是“高举红旗,原地踏步”,要么根本不动,要么项目夭折,要么深陷泥潭不能自拔。

我这次调研的企业中,其中有两家食品制造企业,管理体系很类似,进车间都要先换衣服、带头套鞋套,然后全身吹风,洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错,但是我在里面用手摸了几处地方,一家让我沾了一手灰,另一家一尘不染。前一家是咱们中国的龙头企业,后一家是北京市顺义区的一家日资企业,叫京日东大食品(注意是日籍华人,老板是60年代才去的日本,所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害,中国人不差啥)。

这就是我们制造业的差距,看起来什么都有,但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢?

我们看看细节,那家日资企业,里面每一个地方,哪怕是维修车间的工具,都摆放的整整齐齐,厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”,你别小看这一句话,当员工有了主人翁意识的时候,每一项改进他都愿意贡献智慧。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致,这显然是全员参与的结果,这就是企业文化的力量。

而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓,管理就是领导一个人的事,领导当然只能关注到大面,细节他顾不上,而员工觉得管理跟自己完全没关系,自然就是空有架子没有实际。我们跟人家看起来什么都不差,可就是差一点文化,这个一点,其实就是十万八千里了。

所以我一直呼吁,中国制造之振兴,首先在于工业文化之振兴,破除巨婴情结,让企业学会面对现实,学会像成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动,而是一场全面的制造业文艺复兴。

二、文盲病

去年的一次走访,去的一个老朋友的企业,做轮胎设备的,他给我介绍自己转型升级的经验。讲了一堆“互联网+”的理念,然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论,最后告诉我他准备进军医疗行业,跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院。

医院!

回来后我在网上买了本新华字典送给他,扉页上写了“转型”两个字,这兄弟不明就里,我也没多做解释。今年他投了重金的医院没搞起来,亏了不少钱,再见面说起这事来,我告诉他当时送你字典,就是想让你自己查查那个词是什么写的,是“转型”,不是“转行”。

一个企业冒然转到全新的行业,既没有行业的经验,又没有客户的基础,也没有熟悉监管的团队,失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路,在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长,转型是要在自己最熟悉的领域中,跳出原来的框架去思考,从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营,长期地去耕耘和积累,才能发现那个行业中的痛点问题是什么,才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。

有人肯定会说,你也转过好几次行啊!

我必须得告诉你,首先我每次转行都是因为有一些现实的原因,不得已而为之,是被迫的不是我积极主动去寻求的。其次你只是看到我明面上的行业变了,但是没看到,其实我的内核,“扯淡”的能力始终没变,所有看起来的“转行”其实都是我自己核心能力的价值延伸。

比如谷歌做无人汽车,什么跨界颠覆,中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项,它并没有跨界,而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术,图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。

你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车,应该把它看成是一部强大的数据处理器,因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境,把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去,判断我这个车周围都有几辆车在开,这几辆车的速度是多少,发生碰撞的概率是多少,进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车,他的核心是强大的数据和图像的处理器,而这原本就是谷歌的核心技术。

德鲁克说过:“创新未必需要高科技,创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业,只有1/4是来自科技行业。

转型和创新都需要专注执着的“笨人”,专注在自己的行业,要像华为那样专注,几十年来如一日做通信设备,不炒股、不卖楼、不做金融、不上市。传统制造企业没必要妄自菲薄,觉得自己所在这个行业没什么前途,一定要跨界到云里雾里的高科技行业去。并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智能,你是炸油条的,就把油条炸好,炸成全世界最好的油条,生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型,可以跳出原有路边炸油条的框架,看看能不能标准化,能不能做成写字楼外卖,能不能配上特制豆浆,或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街,这才是真正在转型。

转型的关键在于价值创新,为整个产业链赋予新的价值,没有了价值创新,“转型”只能沦为“转行”。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚,如果实在不明白,我也可以卖你一本字典,回家慢慢研究。

三、模式病

这几年互联网行业急速发展,像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空,给我们的制造企业带来了一些不好的影响,这就是迷信“模式创新”。

今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”,任何一个“大师”提出任何一种模式,都有制造业的土豪前赴后继为之买单,去当大师的小白鼠。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”。

线下代理商不行了改电商,电商不行了换微商,再不行就做直播,做社群营销,做IP营销,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标,砸几个亿建个平台,最后发现,无论建了多少个平台,用了多少种模式,自己的品牌、自己的产品还是不值钱。

其实无论是什么模式,热闹的也就是那三两年,最终能让我们记住的,还是那些好的品牌,那些好的产品。哪怕这些品牌的价格高一点,我们也能忍着,因为他们能给我们信任。也就是,最终让一个企业屹立不倒的,还是你的品牌,无论模式如何变迁,渠道如何改变,品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后,归根到底还是你的产品,能不能给客户,给消费者以信任感。

比如这个月我走访的另外一家德资企业,叫罗森伯格,一个典型的德国隐形冠军。其实它就是个小企业,规模并没有多大,而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西,一个汽车上用的连接器。

老实说我并不认为这东西有多高的技术含量,模式也很简单,生产——然后卖给汽车企业。如果在国内,这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂,而这个德资企业,生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善,让自认很有见识的我都要竖起大拇指。我去看车间的电镀环节,这一般是污染比较重的,在北京都要尽量疏解的环节,但是它那里居然一丝异味的都没有,而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼。它的负责人跟我很自豪的说,建厂十几年,没有污染过中国一寸土。

你知道它的逻辑,它的模式是什么吗?没错,它做的就是个小东西,在整个汽车里,它占的成本恐怕连千分之一都未必有,但是它的品牌认知度高,产品品质好,作为汽车厂商,不可能为了在这么个小东西上省点小钱,就买一些烂厂商做的东西。所以它看起来是个门槛不高的行业,但事实上被替换的可能性极低。比如刚才说的这家企业,在如今车市不景气的情况下,它还能维持每年百分之三四十的增长,靠的不是高科技、不是新模式,而是把小东西做到极致,让你换无可换,这就是德国隐形冠军的“模式”。

中国制造企业不要迷恋各种模式,在卖货的道路上一往无前的狂奔,而忽视掉品牌和产品的建设,归根到底,我们卖的是产品,不是模式。

四、牛人病

这几年各种互联网转型培训班的忽悠,也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足,搞互联网转型,靠自己原班人马是不行的,那咱们就找牛人来替我干吧!

如今的制造企业面临的一系列的困境,很多老板想到解决方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人。

这还不光是制造企业,连互联网公司也迷信这一套,比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致。牛人进来,敲锣打鼓欢迎一番,在蜜月期打得火热,但新鲜感一过去,发现好像没什么效果,于是马上反攻倒算,数落别人的各种不是,接着就在企业内部穿小鞋,使绊子,搞批斗,明里暗里各种敲打,最后,不欢而散。甚至有找各种借口欠工资不给钱的,于是接下来就是漫长的撕逼,互相指责。

通过一轮又一轮的引进牛人大神,制造业的企业家们终于得出一个结论:这些家伙都是大忽悠、大骗子。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的,客观的讲,牛人大神们可能是有不少大忽悠的,但为什么偏偏都被你遇见了呢?当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候,这种结局就已经注定了。

因为你要明白,牛人到底是什么产生的。

我们很多制造业企业家的逻辑是这样的:一帮牛叉的人(比如阿里巴巴十八罗汉),凑到一起,才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把这些牛叉的人挖过来,就一定能把我的问题也解决了。

真相是,当年,在一个特定的历史环境下,一群普通人,组织到一起,通过协作,加上点运气,做成了一件牛叉的事,于是所有的这些普通人都成为了大神。

所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的,而你的企业能够匹配这些资源给他吗?还有,你扪心自问,真的是想跟大神一起做一番事业吗?你其实只是看中他们在的资源,希望能够榨干这些资源后,把他们一脚踢开,空喊事业合伙人,都是嘴上说说。先不说这些牛人是不是真有本事,就算真是诸葛亮,到了你这里,任何一个老油条都可以对他指手画脚,动不动再打个小报告,他也免不了要成为徐庶进曹营,一言不发。更坏的结果是,牛人来的太多,没事争个宠打个架,外面的战争不好打,先整死队友再说。

我们有多少制造企业,引入了牛人大神们之后,各种大会小会的开,一下子推动这个项目,一下子推动那个项目,各种发散各种脑风暴,结果哪个项目也讨论出结果,会议结束,大家做鸟兽散,一切归零,然后再来一轮。

你今天做企业面对的困难,从来不是因为缺少牛人,不是因为你的人不行了,而是因为人的协作方式不行了,也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。当你的体制不行的时候,用一群牛人,还不如用一群怂人,至少他们不打架。

五、老板病

前两年,有一个制造业企业家想给干股拉我入伙,老实说他的产品还不错,我觉得挺有前途,企业规模也不算小,拿干股总是不吃亏的。但是我去参加了一次他们公司的例会,回来后就决定不要他的股份,也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间。

我只关注到一个细节,就是整个下午三个多小时的会议,除了我这个外人说了两句,全是他一个人在讲话,讲业务想法,讲发展方向,讲人员分工,整个公司的高管团队,居然没有一个人说话。

这样的公司你可想而知,除了老板一个人拼死拼活的干活,其他人都是旁观者,这个团队肯定是没有战斗力的。帮他做事,我自然觉得是浪费时间,有那功夫还不如我去看两集电视剧。2年过去了,事实证明,这个公司发展果然不是很好,原来的转型项目没了下文,蜷缩回传统业务苟延残喘去了。

在我们很多传统制造企业里,老板、领导都是全能选手,无所不能。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会,成为他传授成功致富秘笈的函授班,你还不敢提不同意见,要么说你不切实际,要么说你不服管,再给你穿点小鞋,保证你混不下去。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。不可否认,传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展,依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的。但悲剧就在于,这种成功对于企业家自身的束缚,已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们相信“道”,相信万变不离其宗,以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作,所以,就导致他们既看不到变化,也不愿意变化。

更可怕的是,这种成功的老板,会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统,也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队,他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质疑这种成功经验,改变就意味着威胁他们的地位,这股强大的保守力量,足以扼杀任何外来的新鲜血液。

这个时候,就算老板们痛下决心想要变革,也只能有两种选择,要么内部进行大清洗,清楚元老,落下个无情无义的骂名。要么内部进行妥协,在新晋者和元老中间和稀泥,这能解决眼前的问题,但长远看必将引发更大的冲突。所以,对于这些带着成功光环的制造业老板们而言,这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。

所以,对于传统制造业企业家,尤其是曾经很成功的企业家,转型升级的第一步,就是要学会破除自己的权威,摘掉自己的光环,这个过程很痛苦很艰难,但是必须去做。因为只有突破过往成功的束缚,我们才能迎来更大的成功。

六、结语

其实制造业转型升级的坑还有很多,只是时间篇幅所限,也就不再一一列举。

七、尾声

这几年走访了这么多家制造企业,感慨良多。

感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大,真的很大。比如我拜访松下电器,25年的老旧工厂,生产的早已没有人买的非智能手机,业务连年下降。但是走进车间,整个工厂干干净净,精益管理体系十分完善,品质控制一丝不苟,让我对日本的制造业水平有了深深的敬意。

感慨我们制造业转型升级中的百态,糊里糊涂者有之,朝令夕改者有之,怨天尤人者有之,在死亡边缘挣扎着更有之……

然后我也看到了很多有趣的亮点企业,车间里播放着流行音乐的时尚工厂,楼道里一尘不染的精益工厂,科研能力卓越的技术工厂,智能化水平极高的未来工厂……

紧挨着两家服装企业,用一大块布料的西装50元愁卖,一小块材料的内衣1000元抢着买,同一个行业,同一个地区,冰火两重天。

这就是一个时代的真实写照,也是我经常会说的一句话:

“只有产业的新陈代谢,没有帝国的夕阳。”

中国制造转型升级,我们一直在路上。

制造业企业未来8个商业模式

当前的中国经济正在进入新常态,这将是最好的时代,也是最辉煌的时代。

01中国企业三等论

未来中国的企业将分为三等:

其中,一等企业做的是平台,卖的是价值,靠的是理念,建的是标准,赢的是未来。

根据哈佛大学托马斯·艾斯曼的研究,全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。全球100多家独角兽企业里,70%以上采用平台模式。因此,有人下过这样的定论,当互联网对产业资源重组进入深水区的时候,传统的线性公司(pipelines)会越来越多地被平台型公司(platforms)所替代。

而从本质上来说,平台化就是让价值创造者的作用凸显出来,并产生连续性、辐射性影响。中国经济的未来趋势应是平台经济和分享经济。

从中国近几年的电商平台化、社交平台化、约车平台化趋势,再到具体的淘宝网售平台、苹果的App Store平台,无不证明这是一个平台化的时代。企业家的平台思维与企业自身的平台化将成为企业战略的重要命题。

“要么成为平台,要么加入平台”,这是未来行业竞争的显规则,并且可能成为下一个企业级市场风口。打造平台型生态,将成为有产业抱负的企业家追求的经营境界,而从市值角度讲,也只有平台生态型的企业才有望成为千亿市值的产业王者。

02中国互联网进化论

互联网1.0:重构信息流为主的行业。媒体、广告、零售等业态最先被改造;许多单向传播的综合门户网站由此诞生,以巨大的点击流量打造信息对称通道,如早期的搜狐、网易等等。

互联网2.0:重构供应链较短的服务业。出行、租房、生活服务等领域纷纷上演O2O革命;如携程、猫途鹰(Tripadvisor)等OTA网站,它们随着移动互联网的发展实现人与人效率对接。

互联网3.0:重构供应链较长的制造业。物联网、供应链金融等技术正在重塑传统制造业,使其焕发新价值。物联网解决了万物互联的问题,而产业链生态的打造也在促使数据自由共享,价值按需分配,最终目标是快速响应客户需求,减少、消除供应链环节中的成本浪费,提高企业生产效率,并对整个行业产生深远影响。

03供应链逆袭论

未来供应链链将逆流而上,由「以产定销」的模式变革为「以销定产」,从美的集团“T+3价值链变革”、苏宁“CPFR(协同式供应链库存管理)”等供应链改革来看,一定是先有消费者需求,再到生产者开始响应需求。

麻省理工教授 Jay Forrester 1961年提出的牛鞭效应就是一个很好的说明,在传统供应链中,由于牛鞭效应的存在,需求从终端市场逐级放大,最终导致供求决策失误,库存失衡;而以销定产的模式能够聚焦于供应链大数据,通过供应链整合修正需求调整,从而降低生产风险。

04短板已死,长板新出

在行业垂直化的趋势中,时代已从毗邻对决演变为合作共赢的大舞台,以前的我们总在弥补短板,但今后我们将不断延展长处,同时通过合作的方式,把专业的事交给专业的合作者,以「一专多能零缺陷」的特点,将自身企业的未来提升到新高度。

有人这样讨论长板理论:

“百事可乐在中国的战略就是这样:他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包,只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。

你今天喝到的青岛啤酒,都来自你附近方圆100公里的啤酒厂,瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家,而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方,贴上自己的标签。”

正如决定山峰高度的是最顶上的那块石头,决定企业制高点的正是企业的特色和核心竞争力,以及企业管理者的“完整的桶”的意识。

05「经商」一词被再定义

传统的“生意”与未来的“生意”并不相同。初期,建立信息不对称上的中间环节将被严重削弱,随着互联网+的颠覆,价格透明带来的是新的生意模式。而目前的既得利益者将会将财富转移到新的产业链中,并开始作为重要角色推动模式变革。

波士顿咨询公司(BCG)的研究指出,在未来五年内,32%的上市公司可能会因为战略选择不当而销声匿迹;领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。针对企业的特定处境,寻找和制定与之相匹配的有效战略,勇于尝试新方法,或许比一成不变的长期规划更为有效。如Facebook一样,与企业外部的行业参与者携手组建和谐高效的生态系统,共同塑造行业前景才是正确之道。

BCG战略智库领导人Martin Reeves提出“战略调色板”

因此,传统制造业寻找商业模式的创新之路,比以往任何时候都显得更迫切。

06「关系」被「规则」取代

传统关系网将慢慢退化,以价值分配的新体系正在形成。每个人都是新的节点,因价值而构成新的人际网络。

例如,供应商与采购商关系将从亲戚朋友间渐渐脱离,而演变成更系统严谨的供应商管理体系;阳光采购也是结果之一,交易风险将会降低,回扣被更合理的价值链所取代。

华为ISC采购策略及供应商体系

07新的上层建筑正在形成

基于产业互联网,不同行业间将因为类似的模式,类似的标准,以及可复制的模式互相渗透、兼并、联合,从而构成商业新的上层建筑,再在平台的协助下,形成新的商业生态系统。

平台生态的进化可分为三类,第一,内容平台生态。内容平台注重消费者需求与独立设计,最终目标是完成品牌孵化。

第二,产业平台生态。聚合产业各资源,为产业链提供整合服务。从信息平台,到交易平台,到供应链服务平台,这是大多数传统产业平台的进化之路。

第三,跨产业平台。有人将其介绍为“孵化生态的生态”,为各行业打造可复制的模式,聚焦大数据,并以数据反哺产业链,指导制造业发展。

在平台生态中,所有的价值链条都将形成“数据驱动”,结合资产的数字化与产业链的扁平化,一方面将企业的边际成本趋于0,另一方面,打破横向边界,使得规模经济可以相对无限扩展,这才是制造业的财富型未来。

08未来最优竞争战略

在畅想愿景之前,有以下问题供诸位思虑:

1.首先,企业所在行业的发展前景是否可以预见?

2.再者,行业环境是否易于塑造,即企业能否通过自身的努力和行动来改变行业的发展轨迹,就像苹果通过iPhone重塑了全球手机行业那样?或者,企业是否必须遵循一系列既定的条条框框?

3.最后,企业所处的市场环境有多艰难?企业是否每天都在为生存而苦苦奋斗,或拥有可用于长期投资的剩余资源?

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